Gestire i conflitti in azienda, punti di forza e produttività

Ciascun gruppo di lavoro ricopre un'area diversa ma ciò non toglie nulla alla reciproca utilità e al potenziale insito nella condivisone degli obiettivi

Ciascun gruppo di lavoro ricopre un’area diversa ma ciò non toglie nulla alla reciproca utilità e al potenziale insito nella condivisone degli obiettivi

Conflitto

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In azienda può accadere che si manifestino antipatie e conflitti tra differenti gruppi e che diventi impossibile  lavorare bene insieme. Se la percezione dell’imprenditore è di trovarsi di fronte ad una “bomba ad orologeria”, come è opportuno gestire la situazione?

La risposta è che i diversi team non devono necessariamente piacersi per lavorare insieme ma è necessario che si rispettino e che valutino la reciproca esistenza. Il lavoro del capo in questo caso deve essere finalizzato a stabilire tale equilibrio.

Il leader può operare per costruire il rispetto da zero ignorando lo storico e le dinamiche attuali. Come? Semplice, sedendosi con i gruppi, discutendo eventi, sentimenti e interpretazioni dei fatti così come loro li vedono. E’ un investimento che si serve della propria esperienza e intelligenza, un rischio che vale la pena correre.

Per far funzionare l’azienda è necessario che i gruppi condividano lo stesso obiettivo e che quindi desiderino il successo dell’intera organizzazione. Il lancio di un nuovo prodotto o la risoluzione di problematiche più o meno importanti sarebbero impossibili se non si lavorasse in questo modo.

Ma prima di iniziare a lavorare con i gruppi, domandatevi se essi sono animati dalla reale convinzione di perseguire gli scopi aziendali. Su un piano più pratico è importante aiutare ciascun team a comprendere che il proprio reale obiettivo è “essere accomunati con gli altri da uno stesso disegno o meta“.

A questo punto potete dialogare con ciascun gruppo e rivolgere ad essi le seguenti domande:

Come definireste il successo di una squadra?

Molto probabilmente i componenti vi risponderanno in maniera sintetica, facendo riferimento alla loro piano di bonus e al lancio di un prodotto che si riveli originale sul mercato;

Come è collegato il vostro successo con lo sviluppo della divisione o dell’azienda?

In seguito alla loro risposta, spingete loro ad approfondire ulteriormente le loro convinzioni chiedendo:
Tutto questo potrebbe subire dei cambiamenti se la squadra misurasse il proprio successo?
Aiutateli a spostare la loro attenzione verso la meta comune:
Anche se il marketing è fondamentale per la strategia, di quali altri elementi dobbiamo servirci per lanciare totalmente il prodotto?

Conflitto

 

Quindi proseguire su questa falsariga:

Quale blocco sta limitando quest’ultimo obiettivo più ampio? Che ruolo ha il vostro rapporto con gli altri gruppi rispetto a questo traguardo?
Rimarcate il principio che il successo è legato alla capacità di tutti i team di lavoro di raggiungere gli obiettivi anche se questi appartengono ad aree differenti e ognuno ha competenze distinte. Ad esempio gli sviluppatori del prodotto, se desiderano garantirsi le opportunità lavorative per gli anni successivi, possono sostenere e supportare anche gli obiettivi dell’area vendite.

Allo stesso modo, essi possono mettere a disposizione le proprie conoscenze e capacità per progettare sistemi o analizzare meglio i problemi. Si tratta in pratica di identificare i punti di forza di ciascuna entità e permettere che essi siano al servizio degli altri e quindi della realtà complessivamente intesa.

Provate, sperimentate, investite parte del vostro tempo con questo genere di formazione sin quando notate che ciascun membro diventa autonomo nel supportare gli altri. Potrebbe essere la prima volta che hanno questa opportunità.

Sarebbe interessante richiedere a ciascun gruppo di verificare il grado di funzionalità degli altri team e di coprire almeno in parte le loro eventuali lacune con la progettazione dei punti di forza secondo le loro competenze ed esperienze.

Ad esempio se un gruppo reputa l’altro “ritardatario” su alcune questioni, è utile spingere il primo a mettere a disposizione le proprie competenze di programmazione. Ed è altresì importante che le squadre mantengano traccia di questo scambio di informazioni e degli interventi correttivi.

Avete svolto correttamente i vostri compiti e le squadre risultano orientate, ora si tratta di verificare nel tempo che esse mantengano il meccanismo in esecuzione.

Le riunioni intergruppo saranno l’occasione per comprendere come spostare i conflitti e raggiungere gli obiettivi condivisi. Ogni gruppo deve essere cosciente delle proprie potenzialità e dei punti di forza o di debolezza degli altri. Create un ricordo visibile circa il contributo che ognuno può dare e di come questo viene percepito dagli altri. Verificare che ciascun gruppo condivida le reciproche richieste. All’interno di essi i singoli componenti si mettono a disposizione ma si sappia che chiederanno sicuramente qualcosa in cambio.

Durante i confronti possono anche riemergere i problemi del passato. In questo caso è consigliabile riconoscere il problema ma anche orientare la conversazione verso la soluzione, traendo spunto da esempi ed esperienze in merito, se ve ne sono.

Ogni squadra dovrebbe riempire e firmare un foglio in cui sono tracciati e spiegati gli impegni a mano a mano che vengono conclusi. Copie dello stesso documento devono essere divulgate negli altri team.

Eseguire un check regolare per conoscere l’esatto adempimento dei doveri da parte di ciascun team, secondo i punti di seguito riportati:

  • riunire tutti intorno ad un grande obiettivo e renderlo interessante affinché sia generalmente condiviso,
  • mantenete sempre l’immagine dell’obiettivo nella mente e l’eventuale insorgenza di conflitti sarà più gestibile;
  • concentrarsi sempre sui punti di forza e di successo;
  • chiedere ad ogni squadra di assumersi la responsabilità di contribuire al raggiungimento degli obiettivi condivisi e quindi del reciproco successo;
  • ridurre l’enfasi alle aspettative del singolo team e valorizzare i contributi di ogni squadra;
  • scrivere i punti di forza e gli accordi. Servirà come promemoria se lo stress e le minuzie quotidiane creano momentanee cadute (inoltre è molto più probabile che venga rispettato un accordo scritto che orale).
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Giornalista, esperto in comunicazione, formatore HR - fondatore ed editore di yourenterprise.net

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