Delegare e distribuire i compiti in azienda, dirigere un team

Quando avrete raggiunto una posizione di prestigio nell’ambito della vostra attività, dovrete curare molto bene due questioni che nel frattempo hanno accompagnato la trasformazione della vostra vita: un attento management e compiti di responsabilità, che consentono di dirigere un team in modo efficace.

In questa situazione è opportuno che lasciate dipendere il vostro stile di conduzione da fattori su cui occorre riflettere sin da subito: la delega e la distribuzione dei compiti. Se non comprendete l’utilità del lavoro di squadra rischiate di diventare vostro malgrado accentratori e di perdere di vista il senso di collaborazione collettiva che è indispensabile per raggiungere i traguardi ambiziosi.

STILE DI GESTIONE DEL LEADER

Ciò che il leader deve tener sempre presente nella sua agenda è il perseguimento degli obiettivi, la cui fissazione e focalizzazione è di vitale importanza per creare i presupposti dello sviluppo e della conservazione del meccanismo produttivo da lui creato, che dà vita all’organizzazione interna e quindi al profitto.

Perché ciò sia possibile egli deve poter svolgere correttamente alcuni compiti senza inseguire urgenze: la supervisione, la pianificazione del tempo per esigenze di lungo periodo, la cura delle relazioni, il controllo sull’espansione e sui risultati, che di per sé sono già sufficienti a riempire le sue poche ore. Un sovraccarico di lavoro, causato dall’assunzione di responsabilità marginali, rallenta il raggiungimento di macro obiettivi e, nella peggiore delle ipotesi, li lascia in sospeso. Invece, la leadership che punta in alto investe sui collaboratori e scommette sulla loro attitudine a sposare la mission globale.

La delega profittevole è quella orientata alla costante valorizzazione del collaboratore e dipende dall’equa distribuzione delle responsabilità nel conseguire risultati. Chi ha in consegna un compito dovrebbe recepire l’esatto contenuto della delega, le sue fasi, le scadenze e le mete per le quali operare.

Ciò che resta al dirigente sono l’esecuzione e il controllo dei risultati. Un incarico delegato è da considerare un momento di proficuo addestramento ed è accompagnato da adeguate direttive, senza cadere in un eccesso di linee guida – che potrebbero far pensare ad una rinuncia delle responsabilità del dirigente – oppure nella fiscalità dei controlli, la quale trasmette la spiacevole sensazione di trovarsi di fronte ad un soggetto autoritario.

LA DELEGA, A CHI AFFIDARLA E COME

La delega efficace presuppone continuità di rapporti tra ogni responsabile e i propri collaboratori, con la consapevolezza che il merito del successo è di chi ha realizzato bene il compito e ciò gli deve essere riconosciuto. Così facendo si favorisce l’evoluzione del gruppo, la condivisione degli obiettivi, lo sviluppo di nuove idee e si agevolano nuove iniziative alla sfida.

È bene individuare tra i collaboratori due categorìe: i fantasiosi e originali da un lato e i solidi e tenaci dall’altro. I primi evitano l’ingessamento della struttura, gli altri ne assicurano la stabilità. Occorre trovare il giusto equilibrio tra queste due tipologie di persone scegliendole al momento giusto. Se il compito da delegare è troppo complesso, si può suddividerlo in sottounità più semplici e in sottosequenza, controllandone la corretta esecuzione di volta in volta. Qualora la persona delegata non sia in grado di sviluppare i risultati attesi, dovrà informare il responsabile, che individuerà le aspettative possibili.

Il manager, nel valorizzare il potenziale degli altri, non deve temere di dichiararsi poco competente in qualche materia. Ne’ è bene farsi prendere la mano nel considerare incompetenti i collaboratori. Sottrarre bruscamente un compito oppure sostituirsi ad una persona per esemplificargli come si svolge il lavoro, equivale ad una dichiarazione implicita di incompetenza e in ogni caso non è il modo migliore per formarlo all’autonomìa.

Semmai occorre aiutarlo con istruzioni opportune e investire parte del proprio tempo a monitorare la sua operatività e a consentirgli di imparare una volta per tutte. In queste fasi bisognerebbe rafforzare la sua autostima facendo leva più sulle sue doti che sui suoi difetti, fermo restando che questi ultimi gli saranno notificati, ma mai in modo inopportuno.

Da parte dei collaboratori, può accadere che qualcuno non si senta all’altezza del compito a causa di: carenza di autostima in qualche area; eccessiva consapevolezza dei propri limiti; il timore di sbagliare, di ricevere critiche o di doversi assumere delle responsabilità. In questo caso è lecito ricorrere ad argomentazioni specifiche e razionali che dimostrano come il compito sia adeguato alle sue abilità.

Un collaboratore può anche mostrare un atteggiamento che evidenzia come il compito affidato sia sottodimensionato alle sue capacità. In questo caso occorre motivarlo per creargli un interesse specifico per ciò che intendete affidargli, spiegando che non si tratta di una sottostima delle sue capacità ma di una necessità alla quale consapevolmente aderire considerando l’importanza assoluta del risultato.

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Giornalista, esperto in comunicazione, formatore HR - fondatore ed editore di yourenterprise.net

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