Il capo ideale, 5 errori da evitare per una corretta gestione aziendale

Il leader moderno è responsabile in prima persona dell'organizzazione che gestisce

Il leader moderno è responsabile in prima persona dell’organizzazione che gestisce

La moderna azienda, in particolare la giovane organizzazione proiettata verso il futuro e che pone le basi per non essere spazzata via dalle variabili non sempre prevedibili del mercato, presenta un modello di leader che sa creare ottime dinamiche relazionali, intessere rapporti e conosce come stimolare l’ambiente nel suo complesso.

È statisticamente noto ed acclarato ormai che mediamente ogni balzo in avanti del fatturato è dettato da azioni coraggiose che l’imprenditore attua per cambiare e talvolta rovesciare lo status preesistente. Per arrivare a questo risultato egli deve essere disposto a guardare la realtà con occhi e prospettive diverse partendo dalle persone che gestisce e dall’ottimizzazione delle condizioni  ambientali in cui li lascia operare.

Nelle scuole del moderno management si insegna come rovesciare completamente la figura del capo autoritario, che da despota attento esclusivamente al profitto a tutti i costi, diventa un uomo esemplare, sensibile e competente. Uno dei peggiori eventi che si verificano all’interno delle aziende e che danneggiano irreparabilmente gli equilibri dell’organizzazione è avere un dirigente inconsapevole che pretende che gli altri sopperiscano alla propria ignoranza. La legge generale vuole che prima di dettare ordini è necessario avere almeno cognizione e conoscenza del compito che si affiderà. Ma tracciamo di seguito alcuni degli errori comuni che dovrebbero essere prevenuti o corretti perché il leader avvii un processo virtuoso e proficuo nella gestione aziendale.

a) Non si entusiasma, spesso è spento e demotivato.
La sua infelicità genera un clima di sospetto e un’atmosfera deprimente che non consente di fare squadra e di capire il senso di ciò che si sta facendo. Al contrario egli dovrebbe trovare i motivi, anche minimi, per gioire ed essere propositivo per il suo bene e la longevità dell’organizzazione che gestisce.

b) Non conosce il senso della gratitudine.
A causa del retaggio culturale secondo cui vige una divisione netta tra capo e asserviti, egli comanda e provvede unicamente ad ottenere l’esecuzione meccanica degli ordini. Considera gli altri come meri operatori che hanno l’obbligo di rispettare orari, comportarsi secondo uno standard “carcerario” e di garantire il risultato. Ciò che invece dovrebbe ricordare è incoraggiare, sostenere, motivare, incentivare e condividere i sentimenti delle persone che ha vicino e con cui condividrà un lungo percorso di crescita.

c) Non osserva una condotta etica.
Come fa una persona ad essere da esempio e a pretendere dei risultati se lui per primo non sa di cosa sta parlando e se pur di delegare ha perso di vista i presupposti della sua attività? Come è possibile che si riempia la bocca di bei propositi e comunichi ufficialmente di desiderare nuove progettualità se continua a fare ciò che ha sempre fatto privandosi del minimo coraggio per cambiare prospettiva? Come può lamentarsi sempre degli altri e che le cose non vanno se lui per primo entra in azienda per ultimo ed esce per primo oppure osserva una condotta dubbia e sregolata che diventa subito palese?

d) E’ una figura accentratrice per di più restìa ad ampliare o innovare l’organizzazione.
Come è possibile guardare al futuro se egli per primo ha paura di circondarsi di nuovi collaboratori e di figure professionali? Perchè diffidare sempre degli altri ed accentrare tutto verso se stessi se la leva del progresso è data dalla sinergia? Come fa un’organizzazione a svilupparsi senza nuove menti e persone con valori e capacità diversificate? Il candidato nuovo è un patrimonio di conoscenze, e se la ricerca è accurata l’imprenditore si assicura l’esclusiva del fuoriclasse, in grado di stravolgere consuetudini e standard, e di apportare competenza, creatività e know how a beneficio delle attività di business. Talvolta è sufficiente un metodo, un programma informatico, un modo di gestire una divisione per accelerare i tempi di esecuzione dei compiti oppure ridurre costi e rischi annessi.

e) Gestisce rigidamente tempi e metodi.
Un’altra delle caratteristiche che un buon leader possiede è la capacità di concedere un buon margine di autonomia ai suoi dipendenti e collaboratori. In questa maniera è in grado di determinare un processo molto interessante: da una parte ognuno è più motivato perché avverte che il raggiungimento degli obiettivi dipende anche dal proprio apporto e dall’altra, l’occasione è idonea per liberare energie creative. Ciò che il capo può tenere sotto controllo semmai è il rischio di antagonismi e divisioni interne, trasmettendo in taluni casi la sensazione che con la sua autorità è comunque l’unico ad assumere la decisione definitiva. Attenzione però, perfino i conflitti sono fonte di opportunità. La discussione permette di liberare energie e di produrre input utili che altrimenti non si otterrebbero nella normalità.

Quando i dipendenti si sentono liberi di decidere e di cooperare all’interno dei confini prestabiliti dal management, si innesca un processo virtuoso che fa del team work il motore dell’azienda e l’ambito nel quale tutti si sentono partecipi del progresso dell’organizzazione e del raggiungimento di obiettivi anche ambiziosi su cui è concentrata l’attenzione di tutti coloro che vi ruotano intorno: portatori di interessi, partner e clienti.

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Giornalista, esperto in comunicazione, formatore HR - fondatore ed editore di yourenterprise.net

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